Quando il 13 aprile 2025 le attività distributive di CEF (Cooperativa Esercenti Farmacia) sono state trasferite operativamente nella newco QFarma S.r.l., e successivamente UNICO La Farmacia dei Farmacisti si è fusa per incorporazione in QFarma, la distribuzione intermedia del farmaco italiana ha vissuto la sua trasformazione più rilevante degli ultimi due decenni. 2,5 miliardi di euro di ricavi aggregati, 12.000 farmacie servite, 2.000 dipendenti, 20 filiali operative, oltre 3.800 soci farmacisti (di cui 1.200 affiliati al network): è nato il primo grande gruppo cooperativo della farmadistribuzione italiana, controllato 51% da CEF e 49% dalle cinque cooperative che formavano UNICO (Unione farmaceutica novarese, Codifarma, Unione farmacisti del Friuli Venezia Giulia, Cosifar e altri).
L’autorizzazione AGCM è arrivata il 21 luglio 2025, mettendo in chiaro le condizioni di concorrenza che la newco doveva rispettare. Vittorino Losio, Presidente di QFarma, ha definito l’operazione, alla presentazione: “Q Farma nasce come risposta concreta e strutturata alle trasformazioni del settore — un progetto fortemente voluto da farmacisti per i farmacisti”. I tre pilastri strategici dichiarati: efficienza e sostenibilità, valorizzazione dell’offerta, identità forte per rappresentare e difendere l’autonomia professionale della farmacia indipendente.
Quattordici mesi dopo l’operatività di QFarma, è il momento di un primo bilancio. Cosa è cambiato concretamente nel mercato della distribuzione intermedia italiana? Quali effetti operativi si sono visti sui clienti farmacisti? E — domanda che pesa più di tutte sulle scelte strategiche del 2026-2027 — qual è il quadro competitivo per i distributori intermedi regionali indipendenti che restano fuori dal polo cooperativo e dai due-tre player privati di grande dimensione?
Il quadro pre-fusione: la distribuzione intermedia italiana al 2024
Per cogliere la portata del cambiamento, vale la pena ricordare il quadro pre-fusione. Al 2024 — l’ultimo anno completo prima dell’operazione QFarma — il panorama della DIF italiana era articolato così:
Player nazionali privati: Comifar (oltre 4 miliardi di euro di ricavi, leader storico del settore), Alliance Healthcare (gruppo Walgreens Boots Alliance, presenza diffusa), DPC Group, alcune realtà più piccole con copertura nazionale.
Cooperative storiche di farmacisti: CEF (Cooperativa Esercenti Farmacia, di base in Lombardia ed Emilia-Romagna), UNICO (federazione di cooperative regionali del nord), So.Farma.Morra (Sud Italia, Campania in primis), Sofarma (alcune aree), CodifaWarsen (in evoluzione), più altre realtà territoriali cooperative.
Grossisti regionali indipendenti privati: una sessantina di operatori di varie dimensioni che servivano principalmente la propria regione o macro-area, con ricavi tipicamente nel range €10-50 milioni. È in questa categoria che si concentra la base di clienti DIF tipica di Optivo (come Univex), insieme ai vettori specializzati che la servono (come Logital).
Distributori specializzati: alcuni operatori focalizzati su nicchie (specialty, cold chain premium, terapie avanzate ATMP, veterinario).
Il quadro complessivo: circa 60 grossisti totali, dimezzati negli ultimi 20 anni per consolidamento progressivo. Un settore in pressione strutturale per le ragioni discusse nell’analisi sull’EBITDA della DIF: margine regolato per legge, DD/DPC al 30% del mercato vs 5% EU, erosione delle catene di farmacie, working capital schiacciato.
La fusione CEF-UNICO si è inserita esattamente in questo punto di pressione, consolidando due realtà cooperative significative in un unico polo che — per dimensioni — diventa concorrenziale diretto di Comifar e degli altri grandi player privati.
I primi 14 mesi: cosa si è visto operativamente
Non è facile, a 14 mesi dall’operatività, separare gli effetti “QFarma” dagli effetti di fattori esterni (Manovra 2025, sentenza TAR del 9 febbraio 2026 sui generici, pressione catene CeDi). Alcune linee si sono però chiarite.
Razionalizzazione delle filiali sovrapposte. CEF e UNICO avevano alcune sovrapposizioni geografiche, in particolare in alcune zone del Nord-Ovest e del Centro. La newco ha avviato un piano di razionalizzazione che ha portato — secondo informazioni di settore — alla riduzione operativa di alcune filiali con assorbimento delle attività in altre. Il numero totale di filiali (20 dichiarate al lancio) è rimasto pressoché stabile, ma la mappa geografica si è ridisegnata.
Integrazione IT e operativa. L’integrazione dei sistemi gestionali, dei processi di pianificazione e delle procedure operative tra CEF e UNICO è un’attività complessa che, sui benchmark di operazioni simili, richiede tipicamente 18-30 mesi per essere completata. A 14 mesi, l’integrazione è ancora in corso e in alcune aree (anagrafiche prodotto, integrazione TMS, allineamento condizioni commerciali) si stanno ancora gestendo aspetti residuali. La narrazione ufficiale è di “zero esuberi, riconversione interna”.
Pressione sui prezzi di acquisto. Una newco di 2,5 miliardi di ricavi ha leva negoziale significativa con i produttori farmaceutici. I primi segnali — non confermabili ufficialmente — indicano che QFarma ha rivisto le condizioni di acquisto con i principali produttori, ottenendo termini migliorativi che si riflettono in maggiore competitività verso le farmacie aderenti al network e su nuove proposte commerciali ai farmacisti che valutano l’aggregazione.
Comunicazione verso le farmacie indipendenti. QFarma ha lanciato campagne di comunicazione strutturate verso i farmacisti italiani — focalizzate sull’autonomia professionale, sul modello cooperativo, sul “farmacisti per farmacisti” — che hanno portato a un tasso di nuove adesioni significativo. I dettagli numerici non sono pubblici ma il pattern è visibile sul terreno.
L’effetto sul mercato competitivo
A 14 mesi, il riassetto del mercato è chiaro su tre dimensioni.
Comifar resta leader, ma il distacco si riduce
Comifar — il leader storico del mercato italiano con oltre €4 miliardi di ricavi — resta numero uno per dimensione, ma il gap con QFarma si è ridotto significativamente. Da una struttura “1 leader + un mucchio di player più piccoli”, il mercato si sta avviando verso “1 leader privato + 1 leader cooperativo + alcuni player nazionali significativi + numerosi player regionali”. È una struttura più equilibrata e tendenzialmente più competitiva, ma anche più impegnativa per chi non ha scala.
I distributori regionali indipendenti rimasti soli sentono la pressione
Per i grossisti regionali indipendenti — il segmento più rilevante per Optivo come base clienti — la pressione del nuovo polo cooperativo è significativa. Gli effetti operativi visti nei primi 14 mesi:
- Erosione marginale di farmacie che decidono di aderire a QFarma. Tipicamente 2-5% delle farmacie del portafoglio per un distributore regionale medio, concentrate nelle aree dove QFarma ha presenza diretta.
- Pressione sulle condizioni commerciali. Le farmacie che restano con il regionale indipendente possono usare QFarma come benchmark negoziale, richiedendo condizioni più favorevoli (livelli di servizio, sconti, gestione resi).
- Difficoltà di acquisto. Su alcune linee di prodotto, i regionali indipendenti vedono allungarsi i tempi di consegna dai produttori o peggiorare le condizioni economiche, perché i produttori privilegiano i grandi player nella ripartizione delle quantità.
L’effetto netto: i regionali indipendenti tendono ad accelerare la propria scelta strategica — vendersi a un polo più grande, federarsi con altri indipendenti, specializzarsi su nicchie. Lo status quo non è più sostenibile per chi era già marginalmente al limite.
Il dialogo per un secondo polo cooperativo (in formazione?)
Un fenomeno che si è acceso nei mesi successivi alla nascita di QFarma — non ancora consolidato, da seguire — è il dialogo tra le cooperative rimaste fuori dal polo CEF-UNICO. So.Farma.Morra (radicata nel Sud Italia), Sofarma (alcune aree), CodifaWarsen e altre realtà cooperative regionali stanno valutando forme di aggregazione che potrebbero portare alla nascita di un secondo polo cooperativo italiano, magari di dimensione inferiore a QFarma ma sufficiente a recuperare parte della leva negoziale persa.
I tempi sono incerti: aggregazioni cooperative richiedono percorsi statutari, consultazione dei soci farmacisti, approvazioni AGCM, integrazioni operative. Sui benchmark, un’operazione di questo tipo richiede 18-36 mesi tra annuncio e operatività. Se si realizza, il quadro competitivo italiano nel 2027-2028 sarà ulteriormente diverso.
Il dilemma dell’indipendente regionale: tre vie d’uscita
Per un grossista DIF regionale indipendente — tipicamente €15-40 milioni di ricavi, 100-300 farmacie servite, copertura una o due regioni, marginalità EBITDA strutturalmente compressa — la convivenza con QFarma e il consolidamento del mercato porta a una domanda strategica concreta. Tre vie d’uscita praticabili.
Via 1 — Vendersi a un polo più grande
L’opzione più radicale. Cessione totale o di maggioranza al polo cooperativo (QFarma o eventuale futuro secondo polo) oppure a un player privato (Comifar, Alliance Healthcare, altri). I vantaggi: liquidità per i soci, accesso a una struttura di costo più scalata, eliminazione delle pressioni operative quotidiane. Gli svantaggi: perdita di autonomia, di identità territoriale, in molti casi anche di radicamento storico con i farmacisti locali. È una scelta tipicamente generazionale (la transizione tra titolari di prima generazione ai figli).
Via 2 — Federarsi con altri indipendenti
L’opzione meno traumatica. Federazione di acquisti tra distributori regionali indipendenti che restano operativamente autonomi ma condividono leva negoziale con i produttori e accesso a piattaforme tecnologiche comuni. Funziona se ci sono affinità geografiche (regioni contigue) e culturali (modelli operativi compatibili), e se la massa critica complessiva è sufficiente per essere rilevante con i produttori (€100-200 milioni di ricavi aggregati come soglia tipica).
Via 3 — Specializzarsi su nicchie
L’opzione di posizionamento. Spostare il mix del distributore verso segmenti dove il margine non è regolato (veterinario, parafarmacia, dermocosmesi, integratori), dove le catene sono meno presenti (zone rurali, comuni piccoli), o dove la specializzazione tecnica crea barriere all’ingresso (cold chain premium specialty, ATMP, audit GDP avanzato). È la via di sopravvivenza più “innovativa” ma anche la più impegnativa: richiede investimenti, ridisegno commerciale, formazione del personale, talvolta nuove certificazioni regolatorie.
Nessuna delle tre vie è “ovvia”. Le scelte sono dettate da contesto specifico, ma il fatto rilevante è che la non-scelta — restare come si è — non è più una via. Il consolidamento del mercato è in atto, e la convivenza tra un grande polo cooperativo strutturato e un grossista regionale che opera con sistemi e processi degli anni ‘90 ha tempi limitati.
L’effetto su una variabile spesso sottovalutata: la pianificazione operativa
C’è un effetto delle dinamiche post-QFarma che vediamo concretamente sui clienti DIF di Optivo, e che merita di essere chiamato fuori. Sui regionali indipendenti, la pressione competitiva ha accelerato l’adozione di strumenti di pianificazione strategica — simulazione di scenari, cost-to-serve farmacia per farmacia, ricomposizione progressiva dei giri fissi, replanning dinamico in giornata. Il pattern è netto.
La ragione è economica. Su un EBITDA medio dell’1,5% del settore, e con margine erosivo accentuato dal consolidamento, il distributore regionale non può più permettersi di operare “a occhio”. I 0,2-0,5 punti di EBITDA recuperabili attraverso disciplina di cost-to-serve e ottimizzazione giri sono spesso la differenza tra restare e cedere. Nelle prime call commerciali con grossisti regionali nel 2025-2026 vediamo questo tema esplicitamente sollevato: non è più una scelta di efficienza incrementale, è una scelta di sopravvivenza.
Per QFarma e gli altri grandi player, gli strumenti di pianificazione sono ormai standard. Per i regionali indipendenti, sono lo strumento che rende competitiva la differenza di servizio: il regionale che mantiene 2-3 ore di order-to-delivery medie (vs base normativa 12 ore), che gestisce le urgenze in giornata, che ha una mappa cost-to-serve aggiornata sulle proprie farmacie, ha un argomento commerciale solido verso le farmacie indipendenti del proprio territorio.
Domande frequenti
QFarma è un’unica azienda o un consorzio di cooperative?
QFarma è una società di capitali (S.r.l.) controllata 51% da CEF (Cooperativa Esercenti Farmacia) e 49% dalle cinque cooperative che formavano UNICO. L’identità è quindi cooperativa (controllo da parte di soci farmacisti) ma la forma giuridica è privata. Operativamente, è un’unica entità con governance unificata, 20 filiali operative, 2.000 dipendenti.
Le farmacie soci di CEF e UNICO continuano ad avere benefici cooperativi?
Sì. Il modello cooperativo è stato preservato nella nuova governance: i soci farmacisti (oltre 3.800 al lancio, di cui 1.200 affiliati al network) mantengono i diritti di partecipazione, gli sconti, le condizioni preferenziali tipiche del modello cooperativo. Il claim di Losio “farmacisti per farmacisti” rispecchia questa scelta.
QFarma ha CeDi proprietari come le catene di farmacie di capitale?
Il modello cooperativo è strutturalmente diverso da quello delle catene di capitale. QFarma serve le proprie farmacie soci attraverso le 20 filiali operative — che funzionano come depositi/punti di distribuzione locale — ma le farmacie restano indipendenti (proprietà del farmacista) e non sotto controllo di catena. La differenza con un CeDi di catena (es. Hippocrates, Dr.Max) è netta: QFarma è una infrastruttura logistica al servizio dei propri soci, non un controllore retail.
Il consolidamento si fermerà con QFarma?
Difficilmente. Il consolidamento della DIF italiana è una dinamica strutturale ventennale (60 grossisti oggi vs 120+ negli anni ‘90) sospinta dalla pressione sul margine, dall’erosione da DD/DPC, dalle catene e dai costi normativi crescenti. QFarma è la mossa più visibile del ciclo recente, ma è plausibile che si vedano altre operazioni nei prossimi 24-36 mesi: aggregazioni cooperative ulteriori, acquisizioni di regionali da parte dei grandi player, eventualmente uscite di operatori che non trovano vie d’uscita.
Un grossista regionale indipendente può ancora crescere nel 2026-2027?
Sì, ma su nicchie ben individuate e con discipline operative solide. La crescita “generalista” (più farmacie tradizionali, più ricavi su SSN regolato) è molto difficile in un mercato in compressione. La crescita su nicchie meno regolate (veterinario, parafarmacia, specialty), su zone geografiche poco presidiate, su clienti che valutano principalmente il servizio (premium delivery, gestione urgenze) è invece accessibile e ha trovato esempi di successo concreto anche nel 2025-2026.
In sintesi
Quattordici mesi dopo l’operatività di QFarma (CEF + UNICO), la distribuzione intermedia del farmaco italiana si è ristrutturata visibilmente. Il nuovo polo cooperativo — €2,5 miliardi di ricavi, 12.000 farmacie servite, 20 filiali, 2.000 dipendenti, oltre 3.800 soci farmacisti — è diventato il primo gruppo cooperativo nazionale e ha ridotto il distacco competitivo con Comifar.
Per i distributori regionali indipendenti, la pressione del nuovo assetto è significativa: erosione marginale del portafoglio farmacie, condizionamento commerciale per benchmark negoziale, peggioramento condizioni di acquisto dai produttori. La risposta strategica si articola in tre vie: cedere a un polo più grande, federarsi con altri indipendenti, specializzarsi su nicchie meno regolate.
Sull’orizzonte 2027-2028, la possibile aggregazione delle cooperative rimaste fuori dal polo CEF-UNICO (So.Farma.Morra, Sofarma, altri) potrebbe ulteriormente cambiare la geografia competitiva, portando alla nascita di un secondo polo cooperativo italiano.
Un effetto collaterale che vediamo sui clienti DIF di Optivo: la pressione competitiva ha accelerato l’adozione di strumenti di pianificazione strategica. Cost-to-serve, simulazione di scenari, ricomposizione progressiva dei giri, replanning dinamico — strumenti che fino a 18 mesi fa erano valutati come “evoluzioni nice-to-have” — sono ora strumenti di sopravvivenza per i regionali indipendenti che vogliono mantenere argomenti commerciali solidi verso le farmacie del proprio territorio.
Se sei un distributore regionale e stai valutando come riposizionarti nella nuova geografia competitiva post-QFarma — quale via d’uscita strategica adottare, come costruire un differenziatore di servizio difendibile — parla con il nostro team. Tre mesi di dati operativi e una conversazione con il management aiutano a inquadrare le scelte concrete che hanno il maggior ritorno per il tuo profilo specifico.