C’è una domanda apparentemente banale che nella distribuzione intermedia del farmaco (DIF) italiana viene posta raramente con la precisione che meriterebbe: quanto costa davvero servire una singola farmacia? Non in media. Non a paese. Non a regione. Quella farmacia, in quel paese, a quel numero di consegne settimanali, con quel basket medio.
La gran parte dei grossisti farmaceutici convive con un cost-to-serve aggregato approssimativo — euro-per-collo, euro-per-spedizione, euro-per-kilometro — ma fatica a rispondere al livello della singola farmacia. Eppure è esattamente lì che si gioca la marginalità: la differenza tra una farmacia in margine positivo e una in perdita strutturale può essere di pochi euro a consegna, ma solo un calcolo serio la rende visibile.
La cornice macro è chiara da almeno quindici anni. Con l’articolo 11 comma 6 del Decreto Legge 78/2010 convertito nella Legge 122/2010, il margine dei grossisti farmaceutici fu tagliato di oltre il 50%, dal 6,65% al 3% sul prezzo al pubblico al netto dell’IVA. Per quasi un decennio, i distributori intermedi hanno svolto il servizio pubblico essenziale di distribuzione dei farmaci SSN con un margine insufficiente persino a recuperare i costi. La Manovra 2025 ha riconosciuto parzialmente il problema introducendo un extramargine dello 0,65% che porta il totale a 3,65% — circa 70 milioni di euro stimati di risorse aggiuntive per il settore, definito da ADF e Federfarma Servizi in un comunicato congiunto del 9 gennaio 2025 come “il primo passo di un percorso strutturale” che non risolve completamente la sotto-remunerazione storica.
L’Osservatorio Polimi Contract Logistics Healthcare 2025 fotografa la conseguenza sul conto economico: il 47% dei distributori intermedi italiani ha un EBITDA inferiore al 2%, e il valore medio del segmento è dell’1,5% — circa quattro punti sotto la marginalità della contract logistics complessiva. In un mercato così, il cost-to-serve farmacia-per-farmacia non è un esercizio accademico: è la differenza tra reggere e perdere posizioni.
Questo articolo affronta tre domande operative: cos’è esattamente il cost-to-serve per un grossista farmaceutico DIF, come si calcola in pratica passo passo, e quali sono i tre scenari tipici (urbano, periferico, rurale) che vediamo applicati sui nostri clienti distributori intermedi. In coda al pezzo, il calcolatore di marginalità per nuova farmacia — lo strumento gratuito che usiamo come punto di partenza nelle prime call con i distributori che vogliono provare a guardare il problema con i numeri.
Cosa significa “cost-to-serve” nella DIF
Il cost-to-serve è la somma di tutti i costi diretti e indiretti che il distributore sostiene per servire un cliente specifico in un orizzonte temporale di riferimento — tipicamente un anno. Nella distribuzione intermedia farmaceutica italiana, il cliente è la farmacia (territoriale, parafarmacia, ospedaliera) e l’orizzonte annuale è la base di confronto più sensata, perché assorbe la stagionalità (picchi influenza, allergie, rientri vacanze) e neutralizza fluttuazioni settimanali.
Cinque sono le componenti che vanno sempre conteggiate in un cost-to-serve serio.
Carburante. Calcolato sui chilometri marginali che la farmacia aggiunge al giro — non sui chilometri totali del giro — e sul consumo medio del veicolo refrigerato che la serve (12-14 L/100 km è un range realistico per furgoni da 3,5 tonnellate isotermici/refrigerati nella distribuzione capillare urbana). Con gasolio sopra i 2 €/L, il costo carburante per chilometro marginale è tra i 0,24 e i 0,28 €.
Costo autista. Il tempo aggiuntivo che la consegna a quella farmacia assorbe: tempo di guida (km marginali divisi velocità media — 25 km/h è realistico in contesto urbano misto), tempo di stop (3-8 minuti per consegna a farmacia, dipende da accessibilità, presenza di ZTL/Area B, gestione bancone). Il costo orario pieno autista nella distribuzione farmaceutica italiana è 22-28 € (CCNL Logistica 2024 + rinnovo dicembre 2024 con aumenti tabellari ~10% spalmati su tre anni).
Ammortamento veicolo e costi indiretti di flotta. Quota dell’ammortamento del furgone, della manutenzione, dell’assicurazione, del bollo, della certificazione ATP (per i refrigerati) attribuita pro-quota alla farmacia. Sul TCO complessivo di un veicolo refrigerato leggero per la DIF italiana, il calcolo del costo per chilometro restituisce tipicamente 0,12-0,18 € per chilometro al netto del carburante.
Costi di magazzino e gestione amministrativa. Picking dedicato (se la farmacia ha SKU specifiche), preparazione ordine, gestione amministrativa del rapporto cliente, eventuale gestione resi via ASSINDE, gestione stupefacenti se la farmacia ha autorizzazione. Sono costi che si attribuiscono per consegna o per riga d’ordine.
Costi di non-qualità e finanziari. Resi non rivendibili, ritardi di pagamento (DSO medio nella DIF italiana è 60-120 giorni — un costo di working capital che pesa sul margine in modo invisibile), eventuali penali per consegne fuori finestra. Questa componente è la più difficile da modellare ma su orizzonte annuale incide sensibilmente.
Sommando le cinque componenti si ottiene il cost-to-serve annuo della singola farmacia. Confrontandolo con il margine lordo annuo prodotto dalla stessa farmacia (basket medio × numero consegne anno × margine percentuale applicabile) si ottiene il margine netto — il numero che, se positivo, dice “questa farmacia paga il suo posto nel giro” e, se negativo, dice “questa farmacia erode la struttura”.
Il modello di calcolo, passo passo
Vediamo il calcolo concreto su un esempio realistico. Farmacia di paese in provincia, 18 chilometri marginali dal depot più vicino (andata e ritorno: 36 km/consegna), servita due volte a settimana, basket medio per consegna 230 € a margine 3,65%.
Passo 1 — Costo carburante annuo
km marginali per consegna = 36 km
consumo medio = 12 L/100 km
prezzo gasolio = 2,05 €/L
costo carburante per consegna = 36 × 0,12 × 2,05 = 8,86 €
frequenza = 2 consegne/settimana × 52 settimane = 104 consegne/anno
costo carburante annuo = 8,86 × 104 = 921 €Passo 2 — Costo autista annuo
tempo guida per consegna = 36 km / 25 km/h × 60 minuti = 86,4 minuti
tempo stop per consegna = 6 minuti (farmacia con bancone facile)
tempo totale per consegna = 92,4 minuti = 1,54 ore
costo orario pieno autista = 25 €/ora
costo autista per consegna = 1,54 × 25 = 38,50 €
costo autista annuo = 38,50 × 104 = 4.004 €Passo 3 — Costi di flotta e magazzino
costo per km al netto del carburante = 0,15 €/km (TCO veicolo refrigerato)
costo flotta per consegna = 36 × 0,15 = 5,40 €
costo flotta annuo = 5,40 × 104 = 562 €
costo magazzino per consegna (picking, amministrazione) = 3,50 €
costo magazzino annuo = 3,50 × 104 = 364 €Passo 4 — Cost-to-serve annuo totale
921 + 4.004 + 562 + 364 = 5.851 €Passo 5 — Margine lordo annuo della farmacia
basket medio × frequenza × margine
230 × 104 × 0,0365 = 873 €A questo punto il quadro è inequivocabile. La farmacia, su un volume annuo di 23.920 € di fatturato pieno, produce 873 € di margine lordo. Il distributore intermedio per servirla sostiene 5.851 € di costi diretti. Il margine netto è -4.978 € all’anno.
Detto in altro modo: questa farmacia erode quasi 5.000 € all’anno di marginalità complessiva del distributore. Su una flotta di 20 mezzi che serve 250-300 farmacie, basta avere 15-20 farmacie di questo tipo per portarsi sotto la sostenibilità.
Il punto chiave — e lo vediamo sistematicamente nelle prime call con i distributori che si affacciano al cost-to-serve seriamente — non è che il distributore sia consapevole di queste farmacie e le tenga per ragioni strategiche (servizio al territorio, rapporto storico, presidio competitivo). Il punto è che in molti casi non sa di averle in portafoglio, perché la marginalità si guarda in aggregato e le farmacie marginali si annacquano in quelle profittevoli.
Il break-even del basket: la soglia di sostenibilità
Una domanda che ne segue naturalmente: qual è il basket minimo perché questa farmacia, a questa frequenza e a questa distanza, sia in pari?
La formula è semplice. Posto il cost-to-serve annuo a 5.851 € e la frequenza a 104 consegne/anno (e il margine al 3,65%), il basket di break-even è:
basket break-even = cost-to-serve annuo / (frequenza × margine)
basket break-even = 5.851 / (104 × 0,0365) = 1.541 €Per essere in pari, questa farmacia dovrebbe ordinare in media 1.541 € per consegna invece dei 230 € attuali. Un salto enorme, irraggiungibile con la sua clientela. Le alternative concrete che il distributore può valutare sono altre:
- Ridurre la frequenza. Da 2 a 1 consegna/settimana: il basket di break-even si sposta a 3.082 € — ancora più irraggiungibile, ma il costo annuo si dimezza a 2.926 €, riducendo la perdita a 2.317 €.
- Aumentare il basket vendendo servizi a valore aggiunto: parafarmacia, dermocosmesi, prodotti veterinari, dispositivi medici. Su questi segmenti il margine percentuale del distributore può salire al 6-12% (mercato libero, non remunerazione regolata).
- Spostare la farmacia su un giro più efficiente, se geograficamente possibile. Una variazione di 6 km marginali su una rotta che la include già abbatte il costo carburante e autista del 17%.
- Concordare con la farmacia condizioni diverse (frequenza, contributo logistico). Negoziazione realistica solo se la farmacia ha alternative limitate sul territorio.
- Disinvestire. La scelta più radicale, da fare solo se non ci sono ragioni strategiche di presidio territoriale.
Nessuna di queste decisioni si può fare senza il numero in tasca. Ed è esattamente il valore del cost-to-serve: rende visibile una scelta che fino a quel momento era invisibile.
I tre scenari tipici: urbano, periferico, rurale
L’esempio del paragrafo precedente è uno dei tre scenari che vediamo applicati sui clienti DIF di Optivo. Per dare un quadro completo, la tabella sotto mostra i parametri tipici e il risultato del cost-to-serve nei tre profili più comuni nella distribuzione intermedia farmaceutica italiana.
| Profilo | Km marginali/consegna | Frequenza/settimana | Basket medio | Cost-to-serve annuo | Margine annuo (3,65%) | Margine netto |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Urbana — centro città | 4 km | 4 | 480 € | 6.240 € | 3.642 € | -2.598 € |
| Periferica — comune medio | 12 km | 2 | 310 € | 4.040 € | 1.177 € | -2.863 € |
| Rurale — paese isolato | 36 km | 2 | 230 € | 5.851 € | 873 € | -4.978 € |
Tre considerazioni che emergono dalla tabella e che spesso sorprendono i distributori al primo confronto.
La farmacia urbana centrale non è automaticamente profittevole. L’alto numero di consegne settimanali (la farmacia del centro vuole 4-5 consegne, alcune anche bi-quotidiane) gonfia il costo autista, mentre il basket spesso è limitato dalla rotazione (ordini piccoli ma frequenti). Il margine lordo c’è ma è eroso dal costo di servizio. Il modello “centro città = farmacia premium” è una mezza verità: dipende da basket e accessibilità.
La farmacia periferica è il caso più difficile da intercettare. Non è abbastanza lontana per essere “ovviamente non profittevole” come la rurale, ma è abbastanza distante e con basket abbastanza basso da erodere margine silenziosamente. Sono le farmacie che spesso vivono nel giro per anni senza che nessuno le metta in discussione.
La rurale isolata erode più di quanto sembri. Il caso classico “due consegne a settimana a 36 km” produce una perdita di ~5.000 €/anno. Per un distributore con 200 farmacie servite, anche solo il 5% in questa categoria significa 50.000 € di marginalità persa — su un EBITDA del 1,5% di settore (Polimi 2025), è la differenza tra essere sopra o sotto la soglia.
Il caso Logital: applicare il modello in fase di crescita
Tra i nostri clienti DIF, Logital — distributore intermedio lombardo — utilizza il modello cost-to-serve in modo paradigmatico durante le fasi di espansione del portafoglio. La sfida tipica del distributore intermedio in crescita: arriva l’opportunità di acquisire un gruppo di 10-30 farmacie nuove (per esempio l’uscita di un concorrente regionale o un mandato di distribuzione esclusiva su una linea di prodotto) e bisogna decidere se accettarle, e a quali condizioni.
L’approccio operativo che funziona è in tre passi.
Passo 1 — Caricamento delle farmacie candidate. Geocoding, volume atteso (su base storica del distributore uscente o stima), frequenza richiesta, finestre orarie, eventuali vincoli (carico al piano, accesso ZTL, gestione stupefacenti).
Passo 2 — Simulazione di inserimento sui giri attuali. Per ciascuna farmacia, due numeri: i chilometri marginali che aggiunge al giro più vicino e il tempo aggiuntivo per consegna. Da qui, il cost-to-serve annuo proiettato.
Passo 3 — Decisione. Tre cluster: farmacie profittevoli da accettare alle condizioni standard, farmacie marginali da accettare solo con condizioni speciali (frequenza ridotta, basket minimo concordato, contributo logistico), farmacie da rifiutare o da girare a un altro grossista.
Il valore di questo processo non è “rifiutare farmacie” — il distributore ha tutto l’interesse a crescere — ma negoziare con consapevolezza. Quando il commerciale dice “questa farmacia entra solo a 3 consegne settimanali invece di 5, oppure a un contributo logistico di 800 €/anno”, la condizione non è arbitraria: è il numero che porta la farmacia da -2.000 €/anno a +200 €/anno. Il cliente lo capisce. La trattativa è più solida.
Ne abbiamo scritto in dettaglio nel pillar sulla logistica farmaceutica, che resta il riferimento sul modello “ottimizzazione + simulazione” applicato ai giri fissi dei distributori intermedi.
Errori frequenti nel calcolo del cost-to-serve
Quando un distributore DIF affronta per la prima volta il cost-to-serve sistematico, vediamo ricorrere quattro errori che vale la pena anticipare.
Confondere km totali con km marginali. Il chilometro che la farmacia “aggiunge” al giro è solo quello in più rispetto al percorso che il veicolo avrebbe fatto comunque. Se la farmacia è sulla strada principale tra due cluster esistenti, il km marginale può essere zero. Se è 18 km fuori traiettoria, sono 36 km marginali per andare e tornare. Sbagliare questo punto sovrastima sistematicamente il cost-to-serve delle farmacie “in linea” e lo sottostima per quelle isolate.
Non considerare la stagionalità. Una farmacia universitaria a Bologna ha tre mesi di volumi bassissimi (giugno-agosto) e nove mesi di volumi alti. Una farmacia stagionale in zona turistica balneare ha l’opposto. Il basket medio annuale può essere identico, ma il profilo operativo è molto diverso, e il costo di “tenere il giro” nei mesi a basso volume è significativo.
Dimenticare i costi di non-qualità. Resi non rivendibili, contestazioni di temperatura, ritardi che innescano contestazioni della farmacia, gestione amministrativa straordinaria. Sui clienti più problematici la non-qualità può aggiungere il 10-20% al cost-to-serve “tecnico” — un sovraccosto che spesso non viene conteggiato perché diluito in voci aggregate.
Trascurare il working capital. Una farmacia che paga a 60 giorni è strutturalmente diversa da una che paga a 120 giorni. Sul fatturato annuo di 23.000 €, la differenza tra 60 e 120 giorni di DSO vale 230 € all’anno solo di costo finanziario al 6% — il 25% del margine lordo della farmacia. È un’analisi che il direttore amministrativo conosce, ma che raramente viene incrociata con i dati operativi.
Lo strumento: il Calcolatore di marginalità Optivo
Per rendere immediato il calcolo descritto sopra abbiamo costruito uno strumento gratuito che fa esattamente quello che serve nelle prime fasi di analisi: inserisci una manciata di parametri (km marginali, frequenza settimanale, basket medio, prezzo gasolio, costo orario autista) e ottieni in 90 secondi il cost-to-serve annuo, il margine lordo, il margine netto, il basket di break-even e la sensitivity sulle frequenze alternative.
Apri il Calcolatore di marginalità per nuova farmacia — gratuito, nessuna registrazione, risposta immediata.
Non è uno strumento che sostituisce un’analisi operativa seria sui tuoi dati reali: per quella bastano tre mesi di POD e telematica caricati nella piattaforma, e il modello è personalizzato sul tuo profilo di flotta, mix clienti e geografia. Ma come primo confronto numerico, il calcolatore restituisce un ordine di grandezza spesso illuminante.
I KPI da monitorare a regime
Quando il cost-to-serve diventa pratica operativa stabile (non solo esercizio di analisi una tantum), conviene tracciare sei KPI con cadenza minima trimestrale.
| KPI | Frequenza | Target tipico DIF |
|---|---|---|
| Cost-to-serve medio per consegna | Trimestrale | Stabile o decrescente |
| % farmacie con margine netto < 0 | Trimestrale | < 15% del portafoglio |
| Basket medio per consegna | Trimestrale | Stabile o crescente |
| Cluster geografici con drift >10% | Trimestrale | Trigger per ricomposizione |
| Costo carburante per consegna | Mensile | Stabile vs benchmark gasolio €/L |
| DSO medio per cluster geografico | Mensile | < 90 giorni (target settore) |
Su un set più ampio di KPI fondamentali per ogni fleet manager abbiamo dedicato un articolo specifico. Per la DIF si aggiungono i KPI specifici cost-to-serve qui sopra e i KPI di compliance (rispetto delle GDP, completezza della tracciabilità di temperatura, tempo medio di restituzione del POD).
Domande frequenti
Il cost-to-serve si calcola davvero farmacia per farmacia o si lavora per cluster?
Si parte sempre da farmacia per farmacia perché è l’unica granularità che permette decisioni operative reali (negoziazione frequenza, contributo logistico, soglia di break-even). Una volta calcolato singolarmente, si aggrega per cluster geografici per identificare le aree del giro con drift maggiore. Il livello “media nazionale” o “media regionale” è poco utile per decisioni concrete: smussa proprio i casi che andrebbero affrontati.
Quanto è preciso il cost-to-serve calcolato in questo modo rispetto al dato contabile?
L’accuratezza dipende dalla qualità dei dati di input. Con km marginali da rotte effettive (telematica), tempo di stop reale (app autista), basket da POD storico e parametri di flotta aggiornati, l’errore tipico è del 5-10% rispetto al consuntivo contabile attribuito alla singola farmacia. Sufficiente per decisioni operative. Per usi di reportistica formale (es. rapporto a casa madre) può essere riconciliato con il dato contabile in un secondo passaggio.
Posso usare il cost-to-serve anche per gli ospedali e non solo per le farmacie territoriali?
Sì, ma il modello va adattato. Gli ospedali hanno finestre orarie più strette, vincoli di accettazione più rigidi, una percentuale rilevante di consegne in DD (distribuzione diretta) o DPC (distribuzione per conto) che hanno una struttura di margine diversa dal 3,65% standard. La logica è la stessa, i parametri sono diversi.
Ogni quanto va aggiornato il cost-to-serve?
A regime, trimestrale per il portafoglio completo, mensile sui cluster geografici con drift segnalato. Cambi strutturali (apertura di un nuovo depot, perdita o acquisizione di un mandato importante, modifica significativa del prezzo gasolio) richiedono un ricalcolo immediato.
Come si integra il cost-to-serve con il TMS che già usiamo?
Optivo non sostituisce il TMS giornaliero — la pianificazione del singolo giro continua a girare nel sistema che hai. Il cost-to-serve è un livello sopra, di analisi e simulazione. Ne abbiamo descritto il funzionamento integrato nella pagina dedicata alla distribuzione farmaceutica.
In sintesi
Il cost-to-serve farmacia per farmacia è il numero che separa la marginalità reale dalla marginalità “presunta” nella distribuzione intermedia del farmaco. In un settore con EBITDA medio dell’1,5% e il 47% degli operatori sotto la soglia del 2%, non è un esercizio facoltativo — è la mappa che dice dove sono i punti di erosione e dove la marginalità è solida.
Il modello tecnico è semplice (cinque componenti di costo, due numeri di margine, una soglia di break-even). La difficoltà non è nella formula: è nel disporre dei dati di input con la qualità necessaria, e nel sostenere la disciplina di rifarli ogni trimestre.
Se vuoi vedere come si applica il modello al tuo portafoglio reale — quali farmacie del tuo giro hanno il margine netto negativo, dove sono i cluster geografici a maggior drift, quali sono le tre o quattro decisioni operative ad alto impatto da prendere nei prossimi 60 giorni — parla con il nostro team. Tre mesi di dati POD e telematica sono sufficienti per costruire la prima proiezione.