La distribuzione intermedia del farmaco italiana ha una caratteristica strutturale che la differenzia da quasi tutte le altre logistiche: deve garantire un servizio quasi-pubblico costante (12 ore dalla richiesta della farmacia, dlgs 219/2006) su una domanda che oscilla del 30-50% tra picco e valle stagionali. Un corriere espresso può rispondere a un picco aumentando i prezzi o introducendo lead time più lunghi. Un grossista DIF non può: la promessa di servizio è la stessa a marzo e a dicembre, e il margine — regolato a 3,65%, o 3% sui generici dopo la sentenza TAR del 9 febbraio 2026 — non si “ricolora” sui mesi difficili.
I dati della stagione 2025-2026 lo rendono particolarmente concreto. L’Istituto Superiore di Sanità ha stimato per l’inverno 2025-2026 fino a 15 milioni di italiani colpiti dall’influenza stagionale, con picco di contagi previsto tra le feste di Natale e Capodanno e protratto fino a gennaio 2026. La determina AIFA del 2 settembre 2025 ha aggiornato l’elenco dei prodotti autorizzati per la campagna vaccinale 2025-2026, modificando il mix dei vaccini disponibili e creando una nuova dinamica di approvvigionamento per le farmacie. A questo si sovrappongono le carenze farmaco: la lista AIFA “Non si trova” (gestita in collaborazione con il Poligrafico e Zecca dello Stato) comprende oltre 3.000 farmaci con problematiche di disponibilità, di cui circa 300 richiedono importazione dall’estero perché non esistono alternative terapeutiche valide sul mercato italiano.
Per il distributore intermedio queste due dinamiche convergono in un’unica sfida operativa: assorbire i picchi di domanda mantenendo il servizio dichiarato, e gestire la ridistribuzione tra siti dei farmaci carenti senza che la farmacia rimanga scoperta del paziente. Tutto questo, va detto, in una narrazione mediatica che identifica spesso il distributore come “colpevole” delle carenze farmaco, quando il ruolo della DIF è in realtà l’ultimo anello visibile di una catena di approvvigionamento globale in tensione strutturale.
Questo articolo affronta come si pianifica la capacità per i picchi stagionali nella DIF, qual è il ruolo concreto del distributore intermedio sulle carenze farmaco, e quali strumenti operativi e di simulazione consentono di gestire la variabilità senza degradare il servizio.
Le tre stagioni di picco della DIF italiana
Non c’è un solo picco. Ci sono tre stagioni distinte, con dinamiche, mix prodotti e geografia diverse.
Autunno-inverno (ottobre-marzo): picco respiratorio. Influenza stagionale, virus sinciziale, COVID residuale, polmoniti, bronchiti, otiti pediatriche. Il mix delle consegne si sposta verso antibiotici (amoxicillina, claritromicina, azitromicina spesso in carenza nei picchi più intensi), antinfiammatori, antipiretici, antitussivi, mucolitici, vaccini antinfluenzali. La campagna vaccinale autunnale (che parte tipicamente a ottobre e continua fino a dicembre-gennaio) è un picco nel picco: i vaccini sono prodotti termolabili, hanno finestra di consegna stretta, richiedono pianificazione specifica.
Primavera (marzo-maggio): picco allergico. Antistaminici, corticosteroidi per uso topico e inalatorio, prodotti per asma stagionale. Il mix è meno critico in termini di temperature ma le quantità per farmacia possono raddoppiare nelle settimane di picco pollinico.
Estate (giugno-agosto): picco geografico. La domanda si sposta dalle città verso le zone costiere e montane in funzione del turismo. Per i grossisti con copertura nazionale (es. Univex) significa ridisegnare temporaneamente i giri spostando capacità verso aree con normalmente bassa attività. Per i grossisti regionali al servizio di zone turistiche è un picco netto sul proprio territorio (es. distributori di Liguria, Romagna, Sardegna, Sicilia, Trentino, Valle d’Aosta).
Sui benchmark di settore, ciascuno di questi picchi può portare l’attività della DIF al 130-150% del baseline su periodi di 4-8 settimane. La differenza tra un distributore che assorbe questa variabilità senza degradare e uno che la subisce è la disciplina di pianificazione di capacità stagionale, non l’eroismo del singolo dispatcher nei mesi caldi.
L’effetto operativo sui giri: cosa cambia in un picco
Per fissare le idee, vediamo cosa cambia operativamente in un giro DIF durante un picco respiratorio autunno-inverno rispetto al baseline primaverile.
| Parametro | Baseline (primavera) | Picco (gen-feb) | Variazione |
|---|---|---|---|
| Colli mediani per farmacia/settimana | 38 | 56 | +47% |
| Numero ordini settimanali per farmacia | 4,2 | 5,8 | +38% |
| % consegne con almeno una “urgenza” | 8% | 22% | +175% |
| Tempo medio di stop per consegna | 6 min | 7,5 min | +25% |
| Carico medio veicolo (cube utilization) | 62% | 79% | +27% |
| Eventi disruptive/giorno per 100 farmacie | 6 | 14 | +133% |
I numeri sono indicativi (variano per zona, per profilo cliente, per intensità della specifica stagione) ma il pattern è invariante: i volumi crescono, il mix si sposta verso prodotti time-critical, le urgenze esplodono, il margine operativo per assorbire imprevisti si comprime. Una pianificazione che funziona perfettamente a 60% di cube utilization in primavera può saturare a 80% in gennaio, e ogni saturazione superiore al 85% rende la flotta incapace di rispondere a urgenze nuove senza degradare i drop già pianificati.
Il replanning dinamico in giornata (già un asset operativo importante in condizioni normali) diventa assolutamente necessario durante i picchi. Senza, la giornata si rompe sistematicamente: si accumulano ritardi sui drop di fine giro, le urgenze entrano in concorrenza con i drop pianificati, il dispatcher passa la giornata al telefono. Con un sistema di replanning dinamico, gli stessi eventi vengono assorbiti con perdita di servizio molto più contenuta.
Carenze farmaco: il ruolo (vero) della DIF
L’AIFA tiene aggiornata la lista dei farmaci carenti sul proprio portale, classificandoli in base alle alternative terapeutiche disponibili sul mercato italiano. Sui ~3.000 farmaci della lista, circa 300 richiedono importazione dall’estero perché non esistono validamente sostituibili in Italia. Per gli altri, la farmacia può tipicamente proporre al paziente una delle alternative previste dalla scheda AIFA.
Il ruolo del distributore intermedio nelle carenze è triplice e (è importante chiarirlo) non è quello di “creare” la carenza: la carenza nasce a monte (problemi produttivi, ritiri, ridistribuzione globale dei principi attivi, problemi normativi sull’import). Il ruolo concreto della DIF è:
Primo, ridistribuzione tra siti. Se un farmaco è disponibile in alcuni magazzini DIF (regionali o nazionali) e non in altri, la rete logistica del distributore può spostare lo stock dove serve. Comifar e QFarma, con le loro filiali su tutto il territorio, hanno questa capacità di livellamento territoriale; un regionale indipendente è meno capace ma può comunque appoggiarsi a reti di scambio tra grossisti.
Secondo, gestione delle alternative. Quando un farmaco è in carenza ma esistono equivalenti disponibili, il distributore deve poter consegnare l’alternativa rapidamente. È un’attività amministrativa (verifica autorizzazione, eventuale comunicazione al medico, ricetta sostitutiva) che ha un costo non irrilevante.
Terzo, importazioni d’urgenza. Per i farmaci della lista “Non si trova” che richiedono import estero (i ~300), il distributore (su autorizzazione AIFA caso per caso) può gestire la procedura di import, con tempi, costi e complessità amministrative che possono assorbire risorse significative del back-office. Su una farmacia che richiede un farmaco salvavita non disponibile, la gestione del singolo caso può costare 200-500 € tra tempo amministrativo, comunicazione con AIFA e logistica internazionale.
La narrazione mediatica spesso non distingue questi tre ruoli. Quando un cittadino non trova un farmaco in farmacia, l’opinione corrente attribuisce la responsabilità al distributore. La realtà è che la DIF è l’ultimo anello visibile di una catena di approvvigionamento globale: il problema è quasi sempre a monte (produttore o autorità regolatoria), ma il punto di contatto con il pubblico è il banco della farmacia, e il punto di interlocuzione operativa della farmacia è il distributore.
Pianificazione di capacità per i picchi: l’approccio sistemico
L’errore più comune nella gestione dei picchi è il “rilassamento sui livelli di servizio”: tollerare che durante 2-3 settimane di picco intenso il servizio scenda da 3 ore medie a 6 ore, accettare che alcune urgenze non vengano gestite in tempo, posticipare drop non critici. È un errore perché degrada la promessa di servizio in modo visibile alle farmacie, e perché i tempi di recupero (riconquista di farmacie scontente) sono lunghi e costosi.
L’approccio sistemico funziona invece in tre fasi.
Fase 1: Previsione (3-6 mesi prima del picco)
Il picco si vede arrivare. Su base storica (ultimi 3 anni), il distributore conosce il pattern stagionale del proprio territorio. Il mese di gennaio cresce del 35-45% rispetto al baseline; la prima metà di ottobre cresce del 20-25% per la campagna vaccinale; le settimane 14-16 di Pasqua hanno tipicamente un picco anticipato sull’allergico. Su questa base, il dimensionamento della capacità per i picchi va deciso 3-6 mesi prima, non a ridosso.
Le decisioni concrete: contratti stagionali con autisti, accordi con flotte di supporto temporaneo, riconfigurazione dei cluster per quei mesi, comunicazione anticipata alle farmacie sulle finestre di servizio. È un’attività di pianificazione strategica, non di gestione operativa.
Fase 2: Simulazione di scenario
Il modello di simulazione “what-if” (caricamento dello stato attuale, applicazione di un fattore di picco previsto, calcolo del fabbisogno di capacità) restituisce il dato concreto: quante consegne aggiuntive per giorno nel cluster X, quanti km in più, quante ore-uomo aggiuntive, quante farmacie sarebbero in saturazione di servizio nello scenario standard.
Sui benchmark, un sistema di simulazione consente di stimare il fabbisogno con accuratezza del 5-10% rispetto al consuntivo, sufficiente per dimensionare risorse senza eccessivo sovra-dimensionamento (costoso) o sotto-dimensionamento (rischioso). È esattamente la stessa logica del modello “what-if” applicato all’inserimento di nuove farmacie nel giro, descritta nel pillar sulla logistica farmaceutica.
Fase 3: Esecuzione e replanning intensivo
Durante il picco, il replanning dinamico in giornata diventa attività continuativa, non eccezionale. Le riconfigurazioni di cluster (spostamento di farmacie tra giri per bilanciare il carico) avvengono settimanalmente, non trimestralmente. La capacity reservation (lasciare uno slot del giro libero per urgenze prevedibili) è una regola operativa codificata, non lasciata alla discrezione del dispatcher.
Sui clienti DIF di Optivo che applicano questa disciplina, l’effetto è misurabile: il livello di servizio durante i picchi (% consegne entro 12 ore, % urgenze gestite entro target) resta sopra il 99%, contro il 92-95% tipico dei distributori che gestiscono i picchi “in modo eroico” senza supporti sistemici. La differenza si vede nel customer satisfaction delle farmacie e, il dato più importante, nella riconquista di farmacie che storicamente si erano spostate da altri grossisti per problemi di servizio nei picchi.
Il caso operativo: la campagna vaccinale antinfluenzale
Vediamo come funziona in pratica su un evento concreto: la campagna vaccinale antinfluenzale autunnale. Tipicamente parte a metà ottobre con i primi lotti disponibili dei produttori, raggiunge il picco a novembre, decresce a dicembre-gennaio.
Caratteristiche specifiche:
- Termolabilità stretta: vaccini a 2-8°C in cold chain ininterrotta, con sanzioni per rottura della catena
- Lotti specifici per stagione: la determina AIFA aggiorna ogni anno l’elenco dei vaccini autorizzati (per esempio quella del 2 settembre 2025 per la stagione 2025-2026)
- Punte di ordine concentrate: le farmacie ordinano tendenzialmente quantitativi grossi all’inizio della campagna, poi rifornimenti incrementali settimanali
- Concorrenza tra DIF: i grossisti competono per essere “il primo a consegnare” il nuovo vaccino al farmacista. È una metrica di qualità di servizio percepita molto importante
La pianificazione della campagna inizia a luglio-agosto con la stima delle quantità disponibili dai produttori, prosegue a settembre con la pianificazione dei lotti di arrivo nei magazzini del distributore, e culmina a ottobre con i primi giri dedicati. Per un distributore intermedio regionale con 250 farmacie e 12 mezzi attivi, una campagna vaccinale ben pianificata significa:
- 3-5 settimane di volumi al 130% del baseline
- 80% delle prime consegne vaccino entro il primo giorno disponibile (vs 50-60% per chi non pianifica)
- Zero rotture cold chain (vs 1-2% per chi gestisce vaccini senza tracking sistemico di temperatura)
- Riconquista commerciale di farmacie storicamente fluttuanti tra concorrenti
L’investimento di pianificazione è marginale rispetto al ritorno commerciale: 30-50 ore-uomo di responsabile pianificazione tra agosto e ottobre, contro un potenziale upside di 15-30 farmacie consolidate dopo una campagna gestita bene.
KPI dei picchi stagionali
| KPI | Frequenza | Target tipico DIF |
|---|---|---|
| Utilizzo capacità (cube) durante picchi | Giornaliera | < 85% medio |
| % consegne entro 12 ore (durante picco) | Giornaliera | > 99% |
| % urgenze gestite entro target | Giornaliera | > 95% |
| Eventi disruptive assorbiti senza degrado | Settimanale | > 80% |
| Rotture cold chain | Giornaliera | 0 |
| % farmacie con primo vaccino entro D+1 | Stagionale (campagna) | > 80% |
Domande frequenti
Quanto crescono i volumi DIF durante il picco influenzale?
Sui benchmark, i volumi consegnati dalla DIF nelle settimane di picco respiratorio (tipicamente gennaio-febbraio) crescono del 30-50% rispetto al baseline annuale. Il fattore include sia l’aumento delle quantità medie per consegna sia l’aumento del numero di consegne settimanali per farmacia. La crescita è maggiore in zone urbane ad alta densità e nelle stagioni con virus particolarmente aggressivi (variante K influenza, COVID con varianti respiratorie).
Le farmacie come segnalano le carenze farmaco al distributore?
Attraverso il proprio gestionale di farmacia, che invia un ordine elettronico al distributore. Il sistema del distributore restituisce in tempo reale l’esito (disponibile / non disponibile / disponibile a giorni). Se il farmaco è in carenza, il sistema può proporre automaticamente le alternative previste dalla scheda AIFA. I distributori più avanzati hanno integrazione bidirezionale con i principali gestionali di farmacia (CGM WINGESFAR, Pharmagest, Sinfo One e altri) che permette comunicazione strutturata sulle carenze.
I distributori intermedi possono importare farmaci dall’estero per le carenze?
Sì, ma su autorizzazione AIFA caso per caso. La procedura prevede una richiesta documentata (paziente specifico, indicazione terapeutica, indisponibilità di alternative nazionali) e tempi di approvazione che possono variare da pochi giorni a settimane in funzione della complessità. Le procedure di import sono gestite tipicamente da un back-office dedicato del distributore con competenze regulatory; il costo per pratica può variare da 200 a oltre 1.000 €.
Il replanning dinamico è essenziale durante i picchi?
Sì, ancora più che in condizioni normali. Durante i picchi, gli eventi disruptive giornalieri raddoppiano (+133% sui nostri benchmark), il margine di assorbimento del giro pianificato si comprime, le urgenze esplodono in numero. Senza un sistema di replanning dinamico in giornata, la qualità di servizio durante i picchi scende inevitabilmente, anche con buona pianificazione anticipata.
Come si simula un picco con il calcolatore Optivo?
Il Calcolatore di marginalità per nuova farmacia lavora a frequenza variabile: per simulare il picco basta aumentare la frequenza settimanale (es. da 2 a 3 consegne/settimana per farmacia tipica durante un picco respiratorio) e osservare come cambia il cost-to-serve. Per simulazioni più complesse (cluster geografici, capacità flotta) serve un modello più articolato: è esattamente quello che costruiamo con i clienti DIF nella prima fase di onboarding sulla piattaforma.
In sintesi
La distribuzione intermedia del farmaco italiana opera in un settore dove la domanda oscilla del 30-50% tra stagioni mentre il servizio dichiarato resta invariato (12 ore obbligatorie, 3 ore medie ADF). Tre stagioni distinte (respiratorio autunno-inverno, allergico primavera, geografico estate) producono picchi prevedibili per pattern ma intensi nell’esecuzione.
Sui picchi più severi (campagna influenzale autunnale, allergie primaverili intense), i volumi DIF crescono del 30-50%, le urgenze raddoppiano, il mix si sposta verso prodotti time-critical e termolabili. Il replanning dinamico, importante in condizioni normali, diventa indispensabile per non degradare il servizio.
Sulle carenze farmaco (un fenomeno strutturale che riguarda ~3.000 farmaci della lista AIFA “Non si trova”), la DIF è l’ultimo anello visibile della catena globale, non la causa. Il ruolo concreto si articola in ridistribuzione tra siti, gestione delle alternative terapeutiche, importazioni d’urgenza autorizzate. Su quest’ultimo punto, ogni pratica può richiedere 200-1.000 € di back-office regulatory.
L’approccio sistemico (previsione 3-6 mesi prima, simulazione di scenario, esecuzione con replanning intensivo) porta il livello di servizio durante i picchi stabilmente sopra il 99%, contro il 92-95% dei distributori che gestiscono i picchi “in modo eroico”. È una capability che si costruisce in mesi e che produce ritorno commerciale di lungo periodo: la consistenza di servizio è quello che mantiene le farmacie storiche e riconquista quelle che si erano spostate per problemi nei picchi precedenti.
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